O crescimento de um negócio passa por diversas fases. Uma delas envolve a gestão de pessoas. Ela compreende a formação, preparação e administração do time de trabalho para que, a partir de processos, haja consonância nos objetivos e metas a serem seguidos e executados no cotidiano.
“Boa parte dos líderes ainda não entendeu que negócios tem a ver com gente. Clientes, colaboradores e fornecedores são pessoas. Quem não quiser aprender a lidar com gente, dificilmente vai ter sucesso nos negócios”, define Resende Neto, CEO da BS Tecnologia, mentor, treinador e empreendedor ativo, que já prestou assistência para mais de 300 pequenos e microempresários da Baixada Santista, por intermédio de consultorias, mentorias e palestras.
A visão da empresa é algo que tem de ser comunicado de imediato, já no processo de seleção. “É o que ela pretende se tornar em um determinado tempo. Ou seja, o que nós, como empresa, queremos nos tornar, o quanto queremos crescer. É como se eu fosse o comandante de um avião e dizer que estou indo para Madrid. Quem vai embarcar nesse avião? Quem está indo para Madrid. Se a pessoa está indo para outro lugar, o avião dela não é esse”, exemplifica Resende, com quase duas décadas de atuação no empreendedorismo.
Os valores do empreendimento, lembra o mentor, devem ir muito além de um papel fixado na parede. “Os feedbacks positivos e negativos devem ser alicerçados nos valores, propósito, visão e expectativas que o líder precisa ter alinhado com o colaborador. Caso o colaborador não esteja vivendo e correspondendo na velocidade esperada e comunicada, o líder deve desliga-lo”, afirma.
A missão ou propósito da empresa guarda ligação direta com os valores e com a visão. “É o que vamos fazer todo dia. Precisamos identificar, no processo de seleção, pessoas que queiram ir para onde a gente está indo, caminhar com esses valores e fazer o que precisamos fazer diariamente”, sintetiza.
Avaliar o caráter das pessoas que vão trabalhar é muito importante dentro da seleção. “Meu negócio é minha vida. Não posso me dar ao luxo de colocar pessoas que não estejam dispostas a isso. Existem pessoas que são desonestas. Contratar alguém assim é queimar meu negócio. É necessário criar mecanismos no processo de seleção para identificar isso”,
Dentro desses critérios, evitar candidatos com melindres diversos e, de quebra, que tenham iniciativa é o caminho. Para notar isso nas pessoas, as técnicas são aplicadas antes mesmo das entrevistas. “Não podemos contratar pessoas que reclamam de tudo. No processo de seleção, pode se atrasar um pouco a entrevista ou servir café frio, mas depois é necessário que fique claro que aquilo foi proposital. Muitas vezes deixávamos uma vassoura caída na escada que a pessoa iria passar. Algumas pulavam a vassoura, outras colocavam-na de pé ou mesmo no alto da escada, também de pé. Perguntar se o candidato tem iniciativa não resolve. São necessárias formas de perceber se o cara tem aquele caráter que eu preciso”, explica.
O mesmo raciocínio vale para constatar a disponibilidade do candidato. “Havia ocasiões com vagas apontando essa necessidade. Não era para trabalhar 24 horas, mas o interessado tinha que estar disponível. Então marcava entrevista para 22h30 de um domingo ou 6 horas de uma quarta, ainda que online. Se não for disponível no momento de seleção para entrar, não vai ser depois. Não adianta eu perguntar”
Perfis e expectativas
Apesar do encaixe do candidato com todas essas características e, por vezes, o martelo batido da contratação, o jeito de agir acaba por contradizer tudo isso.
“Hoje, para entrar na BS Tecnologia, fazemos até quatro pesquisas: disc (mostra, por exemplo, se a pessoa é mais rápida ou devagar, se é mais propensa a desafios ou se é mais organizada), tipos psicológicos, teoria de valores e inteligências múltiplas”, detalha. “Se eu já fechei visão, missão, valores, se eu já olhei o caráter e avaliei se o cara tem o perfil para entrar na vaga, ainda existe chance de erro? Sim, mas diminui muito”, emenda. Referências também seguem sendo importantes, caso não seja o primeiro emprego.
O alinhamento de expectativas entre a empresa e o futuro colaborador é um momento decisivo. “Por mais que tenha RH e gestores, não abro mão de ter a conversa final. Ainda posso me dar a esse luxo. Às vezes, elimino candidato depois de aprovado por ele ter perdido o interesse de trabalhar na empresa porque eu só conto para eles os nossos defeitos”, revela Resende.
Dentro desse processo de alinhamento de expectativas com o funcionário já contratado, está a integração. “Conta-se a história da empresa, quem são os clientes, os valores, para onde vamos, detalhamos a hierarquia, ou seja, damos um banho nele sobre o que a gente faz e de qual forma”, afirma.
Metas, pontualidade, presença em compromissos diários e outras características que contribuam para o trabalho – vestuário e internet, por exemplo – têm de ser igualmente detalhadas.
“A gente entende que ele, por mais experiência e conhecimento técnico que tenha em alguns casos, é um bebê na empresa por não conhecer a nossa cultura. No bebê, a gente precisa trocar fraldas e dar mamadeiras. Na empresa, a gente treina”, exemplifica o empreendedor. “Precisamos repetir muitas vezes para que se torne um processo automático para o colaborador, de modo que ele faça aquilo mesmo que ninguém esteja olhando”, reforça.
O crescimento do colaborador na empresa passa pelo feedback do gestor, com periodicidade que varia conforme o avançar dos meses, e também à visão de crescimento identificada. “O cara é um grande vendedor em uma farmácia e o dono da rede vai abrir mais 10 unidades em cinco anos. O passo seguinte é se tornar gerente. E poderá ser porque há a projeção de crescimento, desde que se desenvolva. O feedback abre essa possibilidade”, exemplifica.
A capacidade de liderança do gestor está diretamente relacionada a tudo isso e o próprio futuro. “É muito ruim pensar em um líder que não queira preparar. Todo líder é um professor, um treinador. Tem que assumir a responsabilidade de preparar seu time. O líder que não estiver disposto a fazer isso está fadado ao fracasso”, sentencia.
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